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弥合战略差距:成功项目与竞争力之间的联系

Mark A. Langley,总裁兼首席执行官,项目管理研究所
Mark A. Langley,总裁兼首席执行官,项目管理研究所

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过去几年一直很艰难。根据年度互联网安全威胁报告,大型组织被网络安全问题受到网络安全问题的遭受殴打,攀登2014年的40%的网络攻击数量。同时,根据451次研究的全球调查,全球信息安全专业人员的全球缺乏率为100万,这是一百万,这是贡献的4个安全项目中受阻的4个安全项目。

对IT项目人才的新职业开放也有一种爆炸 - 特别是在复杂的跨国公司正在变得更加普遍。在试图用IT安全专业人员和船上的新项目人才填补人才的短期紧迫性,占据紧迫并失去重要的危险。重要的是组织的长期战略和财务目标。IT经理和人力资源招聘人员必须保持这些目标的头脑,并雇用有助于实现它们的人才。

精心实施,良好支持的策略推动了公司的成长和进化事实上,据为什么好的策略失败:C-Suite的课程由PMI赞助的经济学家情报单位报告,88%的组织表示,在未来三年内成功实施战略举措或“必不可少”或“非常重要”。然而,迈出了公司努力弥合战略制定与实施之间的差距,超过一半的战略举措是成功的。显然,全球各组织都有一个主要机遇,以揭示发展战略与实现目标之间的差距。

在今天的高度复杂和迅速变化的业务环境中,项目经理能够传达进步,挑战和结果至关重要

关闭此差距的关键推动器是更有效的项目和程序管理。由于所有战略变革都会通过项目和程序发生,因此组织需要能够成功管理其项目。It may help to know that there is a proven bottom-line cost for under performance: according to PMI’s 2016 Pulse of the Profession: The High Cost of Low Performance report, organizations waste $122 million for every $1 billion invested in projects and programs due to poor performance – a 12 percent increase over last year. The magnitude of this waste seriously impacts an organization’s ability to remain competitive.

您认为在项目性能方面将领导者分开来自落后者的主要因素是什么?在人们,流程和技术之间的经典辩论中,PMI研究表明它往往是人民。18luck新官网登录例如,最近的经济学家智能单元对PMI进行了研究,表明,人才管理问题被指责以获得40%的时间不成功的战略实施。

IT高管可以将人才视为“软”问题,但在才能扮演的才能扮演中,将您的首席执行官的目标转变为有形结果,存在艰巨的数量。人才管理与组织战略对齐的组织平均项目成功率为72%。当两者未对齐时,速率降至58%。此外,在项目上对准的人才浪费的组织减少了33%的项目。

今天管理复杂的战略项目需要什么样的人才?这是团队中最强大的技术人员。它现在采取了均衡的技术,领导和商业技能。所有三个人都必须取得成功。如果没有能够通过经常高度压力的变化引导员工或从商业环境中评估决策,即使是最技术上的项目经理也不太可能成功。

有效地与各级领导层进行沟通也是必不可少的。在今天的高度复杂和迅速变化的业务环境中,项目经理能够传达进步,挑战和结果至关重要。成功不能为自己说话。有效的项目经理必须习惯于透明地讨论他或她的倡议,以领导力透明地讨论他或她的倡议,并能够在各个层面定制高管的内容和风格。

有效的项目和计划经理是那些了解的人,可以与他们的工作如何与组织的大局对齐。这是从成本,范围和时间表的日子开始唯一的语言,这是一个项目经理所需的唯一语言。业务范围管理人员和C-Suite高管不知道甘特,赛车和WBS之间的区别 - 而且他们不想。他们只是想知道该项目的工作多久以及它将提供的商业福利是什么。一个成功的项目,只是它驱动的业务结果。

随着IT部门继续兼顾Cyber​​威胁和技能短缺和从整个组织进行新技术解决方案的迫切问题,易于忽视整体策略。18luck新官网登录通过将项目和方案管理作为战略能力,将项目与战略调整,并选择技能跨行业务,领导和技术的项目经理,您的IT组织将被设置为所有这些项目的关键参与者18luck新官网登录。

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